在众多企业对电子商务趋之若鹜的时候，目录销售起家的却要大规模开店，为什么要逆势而动呢？

　　在上海市田林路宝石大厦的办公室里，麦考林公司CEO顾倍春的桌上多了一张令他满意的新照片：照片上的他双手向后撑在椅子上，仰身甩头，长腿“撩人”。这个性感的姿势，是在模仿麦考林新近一期邮购目录封面上的美国名模吉赛尔·邦辰。

　　这个颇具搞怪本领的CEO，穿着牛仔裤和条纹T恤衫，闲适地坐在记者对面，用善意的口吻调侃国内二、三线城市在时尚方面的乏善可陈：“在那些城市里，一家子出门都是穿着短裤球鞋，手上举个红旗就像奥运会上运动队出门，这种潮流难道正常吗？”

　　也许，以顾倍春对潮流的敏感，可以给二、三线城市带来新的时尚感觉。也许看到了这个市场的发展潜力，顾倍春希望将其在目录邮购和电子商务方面多年积累的经验在新的渠道中释放出来，麦考林计划在2到3年内将旗下女装品牌的门店数扩张到2000到3000家——这是目前其所拥有的门店数的10倍，还要在2010年第4季度寻求上市。

　　逆转重生

　　由当初单一的目录邮购渠道逐步进化到今天的目录邮购、网站、实体店、电话直销多渠道交叉销售模式，麦考林用了13年。但麦考林的老员工更乐意将2001年作为积累的开端。“从1996年到2001年，基本上是在走弯路。”顾倍春说。

　　1996年，觊觎当时国外邮购目录零售业的火爆，由美国华平为主投资的麦考林国际邮购有限公司在中国成立，当时的定位是面向中小城市以及农村市场销售服装。但当时国内市场无论是从消费能力还是邮购配套体系来说，都极度不成熟，这种舶来模式并没有在中国得到成功复制，从1996年到2001年，麦考林持续亏损。即使2001年成立了麦网，也没能改变一蹶不振的颓势。

　　2001年，顾倍春加入麦考林担任CEO，随后进行了一系列的转型：裁除冗员，产品定位由中小城市、农村转为大都市，整改麦网。更重要的是，他们探寻到一种新的可能：避开标准化、大批量、利润不高的品牌经销商角色，只销售款式功能独特、价格低、利润高的产品，通过邮购、网站扁平化的渠道来获取高利润。

　　2001年，顾倍春放弃了仓库里积压的一大堆款式陈旧的服装，将目光瞄准了利润较高、占用库存较小的银饰产品。自主设计、贴牌生产的10万个银饰产品在两个月之内被销售一空。这让顾倍春尝到了甜头，在随后的几年里，麦考林将产品线从银饰扩展到服装、家居、饰品、化妆品，这四大类产品无一例外地属于行业中利润较高的产品，并逐渐具备了自己的差异化竞争优势。

　　在服装领域，麦考林将“向一线大牌看齐”的独立设计能力作为一个卖点。麦考林组建了多达40来人的设计团队，选择面料，自主设计，并委托厂家贴牌生产。麦考林设计部门景象稍显凌乱和匆忙：过道里挂满了一排排的衣服和面料，让人难以插足。拨开衣架，一群衣着前卫的女孩正在隔间里画图纸。“街头小店、时尚资讯网站、东京、韩国的街头，都是我们常去寻找灵感的地方。”一个描着烟熏妆的女孩对记者说。

　　“麦考林家居类的产品款式不错，价格也便宜。”很多顾客这样评价，这得益于麦考林公司有一群敏感的“潮流买手”。麦考林家居采购部每天的工作重心之一，就是穿梭于外贸网站与各种展会之间，寻找新颖独特、性价比高的家居类产品，必要的时候做一些设计上的改进。

　　独家代理国外品牌也是麦考林保证产品独特性的手段之一。2008年，麦考林取得了日本“无添加”化妆品巨头HABA、美国知名时尚女装品牌Rampage在中国的独家代理权。

　　因此，尽管单纯在销售额上横向比较，麦考林并不算一家耀眼的公司：2008年，麦考林的总销售额是8亿元左右，这仅仅约等于京东商城2009年6月份的销售额，而红孩子在2008年将销售额做到了10亿元。但是，京东商城的毛利率低于10%，红孩子的毛利率低于20%，而目前在麦考林的三大渠道当中，服装毛利率最高的网店渠道能保持在50%左右，这远高于目前国内以线下门店为主渠道的服装业30%的平均毛利率。

　　在阿里巴巴网站上，记者与一位自称麦考林钢类家居产品的独家供应商攀谈起来。他答应以112元/个的价格批发给记者100个衣架，但同样的衣架在麦考林网站上卖到了280元/个，可以想象其中的利润有多高！