2005年秋天的一个早上，杰克•尼克尔(Jake Nickell)走进了麻省理工学院的一间小教室，里边坐着十多位著名公司的高管，以及众多商学院的学者。这是一个关于创新的研讨会，尼克尔来这儿是因为他的在线T恤公司——无线(Threadless)创造了一种新的商业模式。不过，尼克尔可不是麻省理工学院的校友，他只不过高中毕业。
　　创新的模式
　　无线创立于2000年，它的运作模式非常特别：公司建了一个网站www.threadless.com，每周都在网上举行设计竞赛，会员将自己设计的T恤图案上传陈列，并让浏览者按5分制打分。每件作品下方就是订购单按钮，每件T恤售价至少15美元，还有各种尺寸供选择。评选结束后，无线会根据总分挑选出6件最优作品，作为这一周公司外包生产T恤的图案，而产量就以网上订购单为依据。最优作品的设计师每人将获得2500美元的现金和奖品，名字也将出现在T恤的标签上。无线公司最后做的只是按照顾客填写的地址，将产品及时送出去。
　　每周，无线都会收到几百件设计作品，而成千上万人也将这个网站当成了社交中心，他们在那里写博客、讨论设计问题，跟自己的忠实拥趸交流，当然，他们也购买了无数件T恤，从而成就了无线公司的商业辉煌。
　　想要购买T恤，不一定要成为网站会员，也不一定要参与投票，但是许多人还是都参与了，因为在无线举办的设计竞赛中充当评委带来的欣喜和满足感是无法替代的，参与设计的乐趣也是欲罢不能的。德国亚琛工业大学的教授弗兰克•皮勒曾对无线公司的顾客做了一次调查，发现在购买T恤的顾客中，只有5%的人没有参与投票评选，由此可见，没有多少人是单纯的消费者，他们中的绝大多数首先是参与者。
　　2004年以来，这种狂热的参与支持了无线的飞速发展，用户从2004年年底的7万人暴增至现在的70万人。2006年无线的销售额为1800万美元，其中利润为600万美元。2007年，尽管尼克尔没有透露具体的数字，但据估计销售额达到了3000万美元。有人问尼克尔的成功秘诀是什么，尼克尔总是说：“我觉得很正常啊，难道你不愿意生产顾客自己想要的产品？”
　　尼克尔创造的这种新模式，很可能会改变数个行业的状况，有研究者将这种模式称为“用户创新”或者是“开放源”，因为它重新定义了公司和顾客之间的关系。哈佛商业大学的教授卡尔姆•拉卡尼认为，无线公司的模式模糊了生产者和消费者之间的界限，让消费者在创意、营销、销售预计等运营方面都发挥了关键作用，这样的商业模式颠覆了自大规模生产模式发明出来以后商学院教授的基本原理——雇员生产产品，顾客购买产品。
　　从表面来看，无线公司跟其它WEB2.0公司类似，它开展在线业务，建立了社交网络，用户在其中自由交流，区别就是它不是软件公司、媒体公司，因为它设计、生产并销售实物产品。它的模式听起来很简单，做起来也不难，但确实很完美：首先，设计者的创意得到发挥，无线公司则省下了雇用设计师的高昂费用；其次，用户参与投票评选，满足了他们的参与感，使这些人很容易就转变为顾客；再次，T恤数量根据订单生产，保证了产品都能卖出去；最后，无线公司省去了广告、销售和生产等费用，只需维护好网站和处理外包事宜。这几乎是稳赚不赔的模式，事实上，根据测算，无线公司的利润率至少达到了30%。
　　独特的营销
　　为了吸引更多设计师上传作品，无线力求从参赛者的角度考虑，为他们提供各种便利。无线在营销方面颇为用心，例如，他们向选手们提供了诸如HTML代码之类的便利工具，以便他们可以制作出非常专业的T恤广告。无线公司还鼓励选手们广为宣传，建议他们将自己作品的链接贴在各类网站、博客和MySpace主页上，让亲朋好友点击、投票并购买，从而扩大网站的影响力。由于访问公司网站的大多数用户都是潜在的T恤买家，而不是设计师，无线公司也在竭力让用户成为回头客。他们专门设计了一系列奖励措施，例如用户可以把穿上T恤后自拍的相片上传到相应的目录页，每上传一张照片就可得到1.5美元的奖励；如果推荐朋友买一件T恤，推荐者也将得到3美元的奖励。